Управление переменами

Только при изменении самой организации как социальной системы, а не её операций, процессов или проектов, возникает «управление переменами». К «управлению переменами», да и в целом к реинжинирингу бизнес процессов, прибегают только в случае насущной необходимости кардинальных, революционных изменений. Не стоит применять их лишь для демонстрации «громадья планов» и активности высшего руководства, особенно когда нет чёткого «видения» смысла в начале «управления переменами».Как только оно начнётся, его будут преследовать три основных вида риска:

• Если цели выбраны неправильно, то в конце исполнения «Плана перехода» к желаемой модели организация может остаться «ни с чем», во всех смыслах (риск в целях перехода)
• Если сам переход к будущей новой модели провалится и изменения не будут доведены до конца, то цели перехода не будут достигнуты, организация погибнет (риск процесса перехода)
• Если сопротивление коллектива и иной окружающей среды изменениям окажется сильнее, то все результаты перехода будут саботированы, искажены и/или пересмотрены с реакционной точки зрения («риск отката к прошлому»)

• Ошибка: не выстроенный процесс адаптации новичка
• Ошибка: выполнение работы за подчинённого
• Ошибка: неумение противостоять манипуляциям подчинённых
• Ошибка: поведение на корпоративе
• Ошибка: ожидание, что сотрудник поймёт намёки
• Ошибка: требовать от подчинённых выполнения норм, которые руководитель не выполняет сам
• Ошибка: демонстрация неверного эталона поведения
• Ошибка: отсутствие реакции руководителя на нарушения
• Ошибка: нарушение последовательности работы с сотрудником при невыполнении (неверном выполнении) им задачи
• Ошибка: обсуждение с подчинёнными принятых решений.
• Ошибка: сопротивление руководителю
• Ошибка: оглашение идеи без её тщательной проработки
• Ошибка: непоследовательность требований
• Ошибка: недостаток информации у сотрудников

Патологии в строении организаций охватывают всю структуру предприятия - от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации.

• Патологии в управленческих решениях
• Патологии в организационных отношениях
• Патологии на этапах развития организации

Создание и развитие корпорации, совершенствование бизнеса, повышение эффективности менеджмента должно всегда начинаться (и постоянно сопровождаться) стратегическим анализом (его называют также комплексной диагностикой компании), который позволяет отслеживать текущее и перспективное состояние всех сторон деятельности компании с целью: постоянного мониторинга места и положения компании на рынке, определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса, исключения кризисных ситуаций.

Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок: отраслевой и конкурентный анализ, ситуационный анализ, организационно-управленческий анализ, финансово-экономический анализ, производственно-хозяйственный, анализ кадрового потенциала, оценку бизнеса и компании.

Комплексная диагностика позволяет выявить ключевые проблемы компании, которые должны быть решены в рамках совершенствования бизнеса и менеджмента.

• SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития.
• Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.
• Диагностика компании по цветовой гамме.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям (препятствование). Сопротивление переменам естественно и его следует ожидать. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, возникающих перед развивающейся организацией. Поскольку сопротивление переменам неизбежно, важно понять, почему оно происходит и как можно минимизировать его воздействие на процесс изменений.

Не только коллектив, но сама организация со своей структурой и культурой будет стоять против «перемен» в ней на системном уровне, в силу системного стремления социальной системы к самосохранению. Более того, окружающая среда организации в виде рынка, общества и государства может выступить против перемен в ней на первых порах, если перемены в отдельно взятой организации могут повлечь перемены во всем обществе. Поводом к тому могут стать массовые.

Забудьте все, что вы знаете о том, как достичь выдающихся результатов. Поймите: почти все, что вы слышали о проведении реформ, - не более чем миф.

• Миф о программе изменений: в соответствии с этим подходом, назначается день запуска преобразований, придумывается лозунг и начинается последовательное проведение мероприятий.
• Миф о «горящей земле»: чтобы сотрудники убедились в необходимости перемен, должен случиться кризис.
• Миф об опционах на покупку акций: стоит только заговорить об опционах, высокой зарплате и премиальных, как все уже готовы к любым переменам.
• Миф о силе страха: страх остаться позади, страх, что кто-то другой может стать победителем, страх потерпеть поражение — считается, что все это способствует переменам.
• Миф о приобретении: считается, что если для расширения своей компании вы можете купить другую компанию, то вы можете купить и путь к победе.
• Миф о технологиях: совершить долгожданный прорыв можно с помощью технологий, которых нет у конкурентов.
• Миф о революции: настоящие перемены должны быть предельно тяжелыми, изматывающими, болезненными — один значительный, разрушительный перелом.

Принцип маховика Джим Коллинз описывает в последней главе своей книги «От хорошего к великому», но по значению он, безусловно, занимает первое место. Этот принцип необходим Коллинзу для того, чтобы объяснить «внезапность» перехода просто хороших компаний в разряд великих. Коллинз объясняет с помощью принципа маховика этот парадоксальный феномен. Он предлагает представить огромный, многотонный, неподвижный маховик. Мы наваливаемся на него всей силой, но несмотря на все наши чудовищные усилия, он еле сдвигается на долю сантиметра. Мы продолжаем прилагать все те же усилия, а скорость вращения становится все выше. И вот наступает момент, когда за счет инерции, вращение маховика становится просто бешеным. Кажется, будто он вращается сам по себе без каких-либо усилий извне.

Уравнение изменений – это псевдоматематическая модель УИ, помогающая оценить возможность изменений с учетом мотивов сотрудников и групп. (Дейвид Глейчер, 1986 год).

А + В+ С > D.

«Бесспорно, в инновационной деятельности не обойтись без риска. Но разве не рискованно каждый день ездить на автомобиле? По существу, вся экономическая деятельность связана с высоким риском, а защищать вчерашний день, то есть традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний».